Stresstest für FM-Dienstleister

Dies bekommen die Dienstleister u.a. über Kürzungen bei den ­Leistungen und eine abnehmende Zahlungsmoral bei den Kunden zu spüren. Gespräche mit den Kunden über Leistungs- und Preisreduzierung sind mittlerweile an der Tagesordnung. Es stellt sich dann für die FM-Dienstleister die Frage, welche Handlungsoptionen sie in der Wirtschaftskrise haben, um die ­Risiken begrenzen zu können.

Typische Phasen und Verläufe von Wirtschaftskrisen

Der Verlauf einer Wirtschaftskrise weist typischerweise drei Phasen, mit unterschiedlichen Auswirkungen auf das ­Ergebnis, auf:

 Abschwungsphase – die Krise wird ausgelöst

 Stabilisierungsphase – die „Talsohle“ ist erreicht

 Aufschwungphase – konsequente Nutzung der sich bietenden Chancen

Jede Phase ist hierbei durch unterschiedliche Krisenindikatoren gekennzeichnet. Betrachtet man beispielsweise den Indikator „Leistungsvolumen“, so ist zu Beginn einer Krise in der FM-Branche eine Reduktion von Leistungen auf Kundenseite zu verzeichnen. Die Phase der Stabilisierung ist dagegen u.a. durch ein ­anhaltend niedriges Niveau z.B. bei den Sonderleistungen gekennzeichnet. In der Aufschwungphase dagegen ist dann wieder mit einem steigenden Bedarf an Leistungen zu rechnen.

Für die systematische Ermittlung der ­Indikatoren ist entscheidend, dass die FM-Unternehmen ein leistungsfähiges Berichtswesen besitzen. Neben einem regelmäßigen Standardberichtswesen über Aktivitäten und Ergebnisentwicklung in den bewirtschafteten Immobi­lien (Objekten), bildet z.B. eine Markt- und Wettbewerbsdatenbank eine wichtige Grundlage für die Bereitstellung von relevanten Informationen über Branchentrends und Wettbewerber. Darüber hinaus können über eine ­Balanced Scorecard ebenfalls relevante Indikatoren, wie z.B. Kundenzufriedenheit oder Auftragsquote, ermittelt werden. Über diese Indikatoren kann dann ein Frühwarnsystem im Unternehmen aufgebaut werden, um rechtzeitig die Risken für das Unternehmen aus der Wirtschaftskrise erkennen zu können.

Was sind die wesentlichen Betriebs- und Geschäftsrisiken für die FM-Dienstleister?

Gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise mit steigenden Risiken für die FM-Dienstleister ist ein Risikomanagementsystem unerlässlich. Eine transparente Risikosteuerung ermöglicht eine deutliche Reduzierung der Betriebs- und ­Geschäftsrisiken.

In einem ersten Schritt geht es um die Identifikation der wichtigsten Risiken. Neben den klassischen Risiken wie ­Liquiditätsrisiko oder der Forderungsausfall eines Kunden durch Insolvenz, dieses Risiko kann z.B. durch eine Kreditversicherung abgedeckt werden, ergeben sich für die FM-Dienstleister durch die Wirtschaftskrise neue Risiken. Die können einerseits im Wegfall von Objekten oder andererseits im Abschluss von Neuverträgen mit geringeren Margen und Leistungsvolumina liegen. Denn der Preis- und Kostendruck der Kunden wird an die Dienstleister weitergegeben. Bei den beiden letztgenannten Risiken sollen die Auswirkungen auf den FM-Dienstleister durch einen Stresstest, mit verschiedenen Szenarien, ermittelt werden.

Annahmen für den Unternehmensstresstest

Zu Beginn des Stresstests sind zuerst ­bestimmte Annahmen zu treffen. So wird für die Durchführung des Stresstests ein Referenzobjekt bestimmt, um die durchschnittlichen Umsatzerlöse und Aufwendungen eines Standardobjektes ermitteln zu können. Der Betrachtungszeitraum für die Auswirkungen der einzelnen Szenarien auf das Objekt ist ein Jahr.

Die beiden großen Aufwandspositionen bei den FM-Dienstleistern stellen in erster Linie die Personal- und Sachaufwendungen (vor allem bezogene Leistungen von Fremdfirmen) dar. Die Handlungsoptionen (Maßnahmen) zur Optimierung der Sachaufwendungen sind z.B. die Kündigung von Lieferantenverträgen oder der Ersatz von Fremdleistungen durch Eigenleistungen. Bei den Personalaufwendungen wären z.B. die Versetzung von Mitarbeitern auf offene Stellen oder der Ersatz von Zeitarbeitskräften durch eigene Mitarbeiter als Handlungsoptionen zu nennen. Kündigungen von Mitarbeitern wird in diesem Modell ausgeschlossen. Die Umsetzung der verschiedenen Handlungsoptionen erfolgt zu Beginn des Jahres.

Vorgehensweise und Szenarien des Stresstests

Untersucht werden bei dem Stresstest verschiedene Szenarien (Stressfaktoren), wie sich der Wegfall von Objekten oder der Abschluss von neuen Verträgen mit geringeren Margen und Leistungsvolumina auf das Unternehmensergebnis (EBIT) auswirken.

Im Hinblick auf die Vorgehensweise bei dem Stresstest wird in einem ersten Schritt ermittelt, wie sich der Wegfall von einem Objekt (Umsatzausfall) auf das EBIT auswirkt. Bei diesem Szenario kann durch die Umsetzung der oben ­beschriebenen Handlungsoptionen ­(Optimierung der Sach- und Personalaufwendungen) der Umsatzausfall durch Kostensenkungen ausgeglichen werden. Das EBIT wird sich also in diesem Fall nur um die Objektmarge verschlechtern. Bei der weiteren Durchführung des Stresstests wird dann sukzessiv die ­Anzahl der wegfallenden Objekte soweit erhöht, bis eine Reduktion des EBIT um mehr als 15% kurzfristig (z.B. in einem Zeitraum von drei Monaten) nicht mehr durch Kostenoptimierungsmaßnahmen ausgeglichen werden kann. Anlog wird der Stresstest für den Abschluss von neuen Verträgen mit geringeren Margen und Leistungsvolumina durchgeführt (Auswirkungen eines Vertrages auf das EBIT und dann sukzessive Erhöhung der Anzahl der Verträge).

Fazit und Ausblick

Ein Wegfall von Objekten in einem ­größeren Umfang ist bei den FM-Unternehmen, trotz Wirtschaftskrise, nicht zu erwarten. Leistungs- und Preisreduzierungen durch die FM-Kunden sind ­allerdings an der Tagesordnung und werden sehr wohl negative Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis der FM-Dienstleister haben. Die Ergebnisse eines Stresstests geben deshalb wichtige Anhaltspunkte dafür, wie die FM-Unternehmen durch die frühzeitige Einleitung von Maßnahmen zur Kostenoptimierung ihr EBIT weitgehend stabil halten können. Darüber hinaus sind sie durch die eingeleiteten Maßnahmen besser gerüstet, um in der Aufschwungphase die sich bietenden Wachstumschancen auch nutzen zu können.