„Funktionierende Arbeitsplätze“ für die Kunden
Die Wahrnehmung der technischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Komplett-Verantwortung für die Unterstützungsprozesse eines Unternehmens wird immer häufiger als System-Dienstleistung im Facility Management bezeichnet. Das ist nicht etwa ein neuer Begriff im FM, sondern eine Produktbeschreibung für diejenigen, die ihrem Unternehmen oder ihrem Kunden „funktionierende Arbeitsplätze“ liefern. Sie tragen damit wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei und übernehmen in diesem Bereich auch Risiken ihrer internen oder externen Kunden.
Diese Form der Arbeitsteilung von Dienstleister und Kunden erfordert von beiden Seiten ein Umdenken, neue Arbeitsweisen und Strukturen. Sie schafft aber auch die Grundlagen für nachhaltige Effizienzverbesserung, sie präzisiert Risiken auf beiden Seiten und macht sie beherrschbar. Der FM-Markt entwickelt sich insbesondere in der Industrie und im Gesundheitswesen zu einem Markt der Anbieter von „funktionierenden Arbeitsplätzen“, also zu einem Markt von Lieferanten der jeweiligen für das Kerngeschäft eines Unternehmens erforderlichen Infrastruktur. Diese FM-Leistung hat allerdings nichts mehr gemein mit einer Reinigungsleistung oder Wartungsleistung oder der Realisierung des Winterdienstes an einem Standort etc. Sie unterscheidet sich deutlich von einer singulären Verrichtung von Diensten durch Dritte.↓
Funktionale Gesamtverantwortung
Der Lieferant, über den wir in der System-Dienstleistung des FM-Marktes sprechen, verantwortet an einer zum Nutzer der Arbeitsplätze klar definierten Verantwortungsschnittstelle die Ausgestaltung, das Zusammenwirken aller dieser Leistungen, Dienste und Aufgaben, die zum Funktionieren des gewünschten Arbeitsplatzes erforderlich sind. Und er verantwortet diese Zusammenarbeit mit der jeweiligen fachlichen und technischen Kompetenz, in der Wahrnehmung der dazu gehörenden Betreiberpflichten und auch in den wirtschaftlichen Auswirkungen. Denn die Höhe des dafür erforderlichen Aufwands darf nicht zu Lasten des Kunden überschritten werden.
In der Endkonsequenz bedeutet diese Verantwortungsteilung zwischen Kunde und Dienstleister: der Dienstleister hält den Aufwand für die erforderlichen Infrastrukturkosten in der Produktkalkulation seines Kunden ein. Er optimiert gemeinsam mit seinem Kunden unter Berücksichtigung dessen Erlösentwicklung und passt, wenn erforderlich, seine Leistungen der Situation des Kunden an.
Für interne Dienstleister ist die Übernahme der wirtschaftlichen und technischen Verantwortung gelebte Praxis. Auch in der Vergangenheit sind für die einzelnen Leistungen, die für die Infrastrukturbereitstellung erforderlich sind, Budgets vereinbart worden, die Qualität nach Ausfällen und Störungen bewertet worden. Allerdings hat die Erfahrung gezeigt, dass sich in der internen Arbeitsteilung in einem Unternehmen den Fragen von Betreiberpflichten oftmals unzureichend gestellt wird. Auch die Verbindlichkeit der Einhaltung der formulierten wirtschaftlichen Ziele ist gegenüber einem Internen eher weniger konsequent gegeben.
Andererseits haben die intern Leistenden oftmals nicht ausreichende betriebswirtschaftliche Strukturen und Werkzeuge, um ihr „Produkt“ optimiert für den Kunden herstellen und liefern zu können. Sie müssen häufig mit einer Handvoll Kostenarten und durch das Kerngeschäft dominierten Kostenstellenbereichen agieren. In dem Maße allerdings, wie Unternehmen auch intern Kunden-Lieferanten-Strukturen schaffen, werden auch dem internen Dienstleister Möglichkeiten einer professionellen Steuerung und eines modernen Controllings eröffnet.
Über diese Werkzeuge verfügen externe Dienstleister als eigenständige Unternehmen für ihre Produkte fast selbstverständlich. Wenngleich es nicht einfach ist, diese Werkzeuge wiederum den unterschiedlichen Kundenvorstellungen genau anzupassen. Die externen Dienstleister haben daran zu arbeiten, ein Produktverständnis zu entwickeln, das nicht mehr verrichtungsorientiert eine Dienstleistung erbringt. Der Kunde erwartet Ergebnisse aus der Arbeit des Dienstleisters, auch wenn er diese noch nicht immer präzise genug formuliert. Der interne Dienstleister kennt diese Erwartungshaltung und wird aber auch von seinem internen Kunden sofort zur Rede gestellt, wenn diese nicht erfüllt wird.
Arbeitsteilige Strukturen
Für beide Dienstleister, intern oder extern, ist aber letztlich die Definition der Schnittstelle seines Verantwortungsbereichs zum Verantwortungsbereich des Kunden die wesentliche Voraussetzung für die Gestaltung des System-Dienstleistungs-„Produkts“. Hier stellt sich für beide Dienstleister die Frage, welche Leistungsbestandteile machen einen funktionierenden Arbeitsplatz aus und welche Leistungsbestandteile gehören zum Kerngeschäft des Kunden.
Hier haben beide Dienstleister sicherlich traditionell eine unterschiedliche Entwicklung genommen. Dennoch werden beide für eine wirklich effiziente und effektive Arbeitsteilung zwischen Kerngeschäft und Infrastruktur in der jeweiligen Branche am Ende zu sehr ähnlichen Leistungsinhalten gelangen.
Für den internen Dienstleister bedeutet dies, die Verantwortungs- und Arbeitsbereiche seines Unternehmens in eine „Produkt- und betriebswirtschaftliche Struktur“ zu integrieren, die zu der erforderlichen Infrastruktur dazugehören und vernünftiger Weise an der Schnittstelle zum Kerngeschäft des Unternehmens eine eigene „Produktheimat“ finden sollten. Dies ist nicht ganz einfach und durch Strukturen, Traditionen und Arbeitsweisen im Unternehmen oftmals behindert. Und trotz alledem ist es erforderlich, dass sich die Unternehmen dieser „Umstrukturierung“ stellen, wenn sie für ihr Kerngeschäft optimierte Arbeitsplätze schaffen wollen. Denn nur so kann das Optimierungspotential gehoben werden.
Die schwierige und mitunter auch politisch belegte Aufgabe eines internen Dienstleisters ist es, sich den erforderlichen Gestaltungsraum im Unternehmen zu erarbeiten. Er muss diejenigen Leistungen bündeln und durch optimierte Prozesse und bewusste Eigenleistungstiefe zu einem Produkt formen können, die es dem Kunden ermöglichen, mehr Qualität und Funktionalität der Infrastruktur zu geringen Kosten zu erwerben. Wenn er diesen Freiraum erhält und mit Controlling- und Steuerungswerkzeugen systematisch führt, kann er seinem Kunden ein optimales FM-Produkt liefern. Gleichzeitig wird der interne Dienstleister dabei „lernen“, dass es für sein FM-Produkt auch einen externen Markt gibt, in dem sich bestimmte Produkteigenschaften, Benchmarks und Bewertungsmaßstäbe durchgesetzt haben, an denen auch er sich messen lassen muss. So existiert z.B. ein externer Markt für Büroflächen, an dessen Preisen und Qualitäten sich auch der interne Dienstleister zu orientieren hat. Und in diesem Maße ist er gehalten, sein „Produkt“ seinem Kunden gegenüber auch darzubieten und entsprechende Steuerungsstrukturen aufzubauen (siehe auch Grafik 2).
Verantwortungstiefe entwickeln
Es ist dabei erforderlich, Arbeitsweisen und Strukturen zu schaffen, die den Erfordernissen der Integration von unterschiedlichen Fachbereichen und Prozessen zu einem in sich geschlossenen Ganzen gerecht werden und den Einsatz der Ressourcen so effektiv wie möglich steuern lassen. Dazu gehört auch die Frage des optimalen Verhältnisses von Eigenleistung und Fremdleistung in der erforderlichen Atmungsfähigkeit an der Schnittstelle zum Kunden. 100-%-Outsourcing oder 100%-Insourcing sind zu einfache Lösungen, die aber oftmals unkritisch übernommen werden.
Beim Outsourcing/Insourcing landen wir fast automatisch beim externen Dienstleister in der Lieferung von funktionierenden Arbeitsplätzen. Neben der oftmals nicht ausreichend genug entwickelten Verantwortungstiefe – weg von der Verrichtungsorientierung hin zur Risikoübernahme für Funktionsfähigkeit und Verfügbarkeit und den damit verbundenen Kompetenzen im Prozess und in der Qualitätssicherung respektive dem Risikomanagement – stehen die externen Dienstleister vor der Aufgabe, für ihre Kunden die erforderlichen Leistungen und Dienste bis zu der für die jeweilige Branche optimalen Schnittstelle zum Kerngeschäft zu entwickeln. Dazu gehört es dann eben auch, völlig neue Dienstleistungen ins Angebot aufzunehmen und das Unternehmen zielgerichtet fortzuentwickeln.
Wenn z.B. ehemals interne Dienstleister im Gesundheitswesen die Lieferung der Infrastruktur eines Krankenhauses im Markt soweit fortentwickelt haben, dass selbst die EDV-Werkzeuge für die Pflege der Patientenakten vom Dienstleister geliefert werden, dann hat sich hier im Markt ein System-Dienstleistungsprodukt entwickelt, das es dem Kunden „Krankenhaus“ ermöglicht, sich noch intensiver auf den heilenden und pflegenden Prozess zu konzentrieren. An dieser Produktentwicklung werden externe Dienstleister nicht vorbei kommen.
Oder wenn ein Dienstleister, der für die Automobil-Zulieferindustrie arbeitet, in der Lage ist, den Maschinenpark seines Kunden 365 Tage im Jahr in drei Schichten funktionsfähig zu halten und dafür eine monatliche Pauschale bezieht, in der sämtliche Reparaturleistungen und Ersatzteile, Lagerbevorratung und Betriebsstoffe enthalten sind, so wird hier eine Planungs- und Aufwandssteuerungskompetenz deutlich, die im Markt als Referenz gelten wird und künftig durch den Kunden eingefordert werden darf.
Die beiden Beispiele zeigen, dass sich der Dienstleister mit seinem Kundenportfolio strategisch deutlich intensiver auseinandersetzen muss als dies in der Vergangenheit der Fall war. Wer so tief in die Verantwortung gegenüber dem Kunden einsteigen will, kann dies nur bei sehr hoher eigener Kompetenz ganz nah an den Kundenprozessen. Das heißt Spezialisierung, das heißt gezielte Produktentwicklung für eine Kundenzielgruppe. Das bedeutet Kompetenzausbau und vor allem systematisches Heben der vorhandenen Erfahrungswerte bei ähnlichen oder gleichen Kunden. Und es bedeutet Schöpfen von Optimierungspotenzialen aus der Vielzahl von Erfahrungen mit gleichen und ähnlichen Aufgaben und Prozessen.
Fazit
Die System-Dienstleistung im Facility Management ist eine Form der partnerschaftlichen Arbeitsteilung zwischen Kunden und Lieferanten, der die Zukunft gehört. Sie realisiert die erforderlichen Optimierungspotentiale, die der Kunde braucht. Sie ist nachhaltig, weil sie dauerhaft Prozesse und Arbeitsweisen neu gestaltet, weil sie Synergien nutzt und über Kostenersparnisse durch Tarifveränderungen und kurzfristige Einkaufserfolge hinausgeht. Die Möglichkeiten, die diese Arbeitsteilung mit sich bringt, sind noch längst nicht ausgeschöpft. Externe und interne Anbieter des „funktionierenden Standortes“ haben gleichermaßen Entwicklungsaufgaben vor sich.
