Regelkreise zur Steuerung des Sekundärgeschäftes

Die Steuerung des Sekundärgeschäftes, also derjenigen arbeitsteiligen Aufgaben, die für die „Schaffung funktionierender Arbeitsplätze“ für das Kerngeschäft erforderlich sind, steht in den letzten Jahren verstärkt im Fokus branchenspezifischer Kongresse und Fach-Arbeitsgruppen. Dabei werden zunehmend organisationsstrukturelle Lösungsansätze und Mitarbeiter-Qualifikationen in den Mittelpunkt gestellt.

Das wird jedoch den unterschiedlichen Arbeitsweisen weder auf Kundenseite noch auf Dienstleisterseite (und hier meinen wir nicht nur externe Dienstleister) gerecht. Das Kerngeschäft wird auch in Zukunft Organisationsstrukturen und Schnittstellen für die Sekundärleistungen vorgeben. Auch wenn es richtig ist, dass diese Schnittstellen innerhalb einer Branche, z.B. Gesundheitswesen oder Automobilindustrie oder Pharmazie etc. ähnlich sind. So sind über alle Branchen hinweg deutliche Unterschiede festzustellen. Somit können organisationsstrukturelle Lösungsansätze oder Reifegrad-Modelle nur ein sehr abstraktes Werkzeug darstellen, sie bilden die
realen Prozesse nur ungenau ab.

Das Kerngeschäft benötigt aber praktische und umsetzbare Werkzeuge
und Hilfsmittel für die Steuerung.

Bleibt der zweite aktuelle Themenschwerpunkt: Die Qualifikation der steuernden Mitarbeiter. Auch hier melden wir Zweifel an der Wirksamkeit und Nachhaltigkeit als Lösungsschwerpunkt an. Selbstverständlich ist der Qualifikation des Steuernden eine hohe Bedeutung beizumessen. Aber ist es tatsächlich so, dass einzig und allein mit der Fähigkeit des Einzelnen die Steuerung des Sekundärgeschäfts funktioniert oder eben auch nicht? Muss es darüber hinaus nicht allgemeingültige Methoden und Regelwerke geben, deren Anwendungskompetenz wiederum Teil der Qualifikation des Steuernden sein muss?

Diesen Methoden und Regelwerken soll sich dieser Artikel widmen. Oder besser gesagt: er soll deutlich machen, dass
die im Kerngeschäft bekannten und bewährten betriebswirtschaftlichen Regelkreise, die Methoden der Qualitätsmessung, der Balanced Score Card etc. als solche Methoden und Regelwerke auf die Sekundärprozesse übertragen werden müssen. Dann klappt auch die
Steuerung des Sekundärgeschäftes….

Was bedeutet das konkret?

In den bisherigen Artikeln dieser Serie ist der Bogen gespannt worden von der strategischen Zielvorgabe an die Sekundäraufgaben, über die dafür erforderliche Organisationstrennung bis hin zur Leistungsvereinbarung zwischen Sekundärgeschäft und Kerngeschäft (für interne Dienstleister und für externe Dienstleister als Teil des Sekundärgeschäfts).

Ausgehend davon darf also unterstellt werden, dass sowohl Ziele, Ergebnisse und Rahmenbedingungen für die Zielerreichung als auch die handelnden Einheiten bekannt und definiert sind.

Die Steuerung, die nun zu erfolgen hat, betrifft zwei wesentliche Richtungen:

1. Steuerung des Erfolgs des internen und/oder externen Dienstleisters bezogen auf die Leistungsvorgabe des Kerngeschäfts und

2. Steuerung von Veränderungsbedarfen des Kerngeschäfts.

In den beiden Artikel 3 und 4 zur Leistungsvereinbarung zwischen Kerngeschäft und Sekundärgeschäft ist bereits auf den Effekt der Ergebnis-Vorgabe durch das Kerngeschäft eingegangen worden. „Ergebnisse“, die das Kerngeschäft als Zielvorgabe an das Sekundärgeschäft konkret formuliert, können auch konkret gemessen werden. Und wenn darüber hinaus berücksichtigt wird, dass ein zu lieferndes Ergebnis an das Kerngeschäft nicht nur die konkrete Verfügbarkeit eines Arbeitsplatzes mit seinen erforderlichen funktionellen Eigenschaften ist, sondern dieser funktionierende Arbeitsplatz auch einen konkret definierten und vereinbarten Preis (Aufwand, Budget) hat, sind eigentlich alle Messgrößen für eine Steuerung gegeben.

Am Beispiel der Verfügbarkeit technischer Anlagen und deren Störverhalten in der Verantwortung des Sekundärgeschäft-Verantwortlichen soll dieser Regelkreis verdeutlicht werden (Grafik 1).

Der Dienstleister trägt die Verantwortung für die Verfügbarkeit der Anlagen, demzufolge muss er in der Zustandsbewertung der Anlage (regelmäßige Begehung genauso wie laufende Auswertung des Störverhaltens) professionell und qualitätsgerecht arbeiten, damit er eine entsprechende Instandhaltungsplanung erstellen kann, die das Störverhalten der Anlagen präventiv so beeinflusst, dass das zu liefernde Verfügbarkeitsergebnis erreicht wird. Der Jahresaufwand für ungeplante Instandsetzungsmaßnahmen gibt also eine Indikation über die Qualität der beiden vorgelagerten Aufgabenbereiche des Dienstleisters. Der Dienstleister kann vielleicht durchaus die Verfügbarkeit der Anlage immer wieder erreichen, ­indem er schnell reagiert und schnell instand setzt. Er überschreitet damit aber die typischen Entstörungsaufwendungen des Kerngeschäfts an den Anlagen. Dies weist darauf hin, dass er (wenn keine Nutzungsänderungen aufgetreten sind) den Wert- und Funktionserhalt der
Anlagen präventiv nicht ausreichend
sicherstellt, seiner Verantwortung also nicht nachkommt. Andererseits kann auch durch den Nachweis der Umsetzung der erkannten und geplanten Maßnahmen deutlich gemacht werden, dass eine Anlage älter und somit störanfälliger wird – also typische Wartungen und Inspektionen und Präventiv-Maßnahmen der Vergangenheit nicht mehr ausreichen, die Störanfälligkeit aufzufangen. Aber auch eine Veränderung im Nutzerverhalten kann diese Regelkreise massiv beeinflussen.

Hier kommt die
Steuerungsrichtung 2 ins Spiel.

Veränderungen im Kerngeschäft verändern regelmäßig die Bezugsmessung der Steuerungsgrößen im Sekundärgeschäft. Die einfachste Veränderung ist die der Massenänderung. Das leuchtet ein: wenn in dem oben beschriebenen Regelkreis eine zusätzliche Maschine oder Anlagen eingebracht wird, diese aber in den Messungen zu Störverhalten und Jahresaufwand nicht als Mehrung berücksichtigt wird, ist die Messung nicht mehr zu gebrauchen.

Auch das Nutzerverhalten kann und muss messbar gemacht werden. So ist z.B. eine Veränderung des Schichtsystems auch eine Mengenänderung in Form der zu liefernden Betriebsstunden der Anlagen und Maschinen. Dieser ­Zusammenhang zwischen Entstörungs-Budget und Änderung der Rahmenbedingungen im Kerngeschäft wird oftmals gar nicht in Betracht gezogen. Dabei lässt sich dies gut in die Ziel-­Vereinbarung zwischen Kern-Geschäft und Sekundär-Geschäft einbringen.

Nicht ganz so mathematisch simpel sind Nutzungsveränderungen, die mit ­Gewohnheiten der Menschen zu tun haben. Aber auch diese sind anhand von „typischen Mengen“ erfassbar, ­können demzufolge gemessen und ­somit gesteuert werden. Hier kann die Steuerung natürlich auch als Erziehungsprozess im Kerngeschäft genutzt werden, z.B. bei einer wachsenden ­Anzahl von Verstopfungen von Sani­täranlagen, wenn die Leitungssysteme geprüft und in Ordnung sind.

Neben €-Werten, die zur Messung ­gelangen und die Leistungen im Sekundär-Geschäft bewertbar machen, sind weitere oft sogar systemisch erfassbare Messgrößen für die Beurteilung und Steuerung der Sekundär-Leistung ­gegeben:

■ Terminüberschreitungen (Wartungstermine, Terminvereinbarungen, Ausführungstermine, Bauzeiten, Zeitvorgaben für Daten-/Systempflege und  Dokumentationen, Freigabe von Bürgschaften, etc.)

■ Erreichbarkeit der Störungsannahme

■ Anzahl Reklamationen

■ Anzahl ungeplanter IS-Maßnahmen

■ etc.

Diese Messgrößen werden ähnlich wie die „€-Werte“ in regelmäßigen Reports des Dienstleisters erfasst und zur Kenntnis gebracht (Grafik 2).

Andere Messgrößen sind durch Stichproben des Auftraggebers aus dem Kerngeschäft oder aber auch durch ­vorgeschriebene Stichproben des Dienstleisters (dann auch in den ­Reports abzubilden) zu ermitteln:

■ Verkehrssicherheit (Nachweisheft)

■ Vollständige und aktuelle Dokumentationen (Prüfbücher, Plaketten, Protokolle, Produkte am TPL, Abnahmeprotokolle, Übergabeunterlagen, Erfassungsbögen, Gewährleistungsprotokolle, Entsorgungsnachweise)

■ Korrekte Zuordnung von Aufwendungen

■ Bewertung der Maßnahmenableitung bei Prüfungsmängeln

■ Stichprobe Ausführungsqualität z.B. von Hausmeistern

■ Vollständigkeit IH-Planung

■ Stichprobe Vollständigkeit vereinbarter Zustandsbegehungen

■ Lieferantenbewertungen

■ etc.

Wichtig bei allen Messungen und Reports ist jedoch, dass die jeweils erzielte Messergebnisse bewertet werden, Schlussfolgerungen abgeleitet und Maßnahmen ergriffen werden. Das gehört
zu einem guten Report des Sekundär-Geschäfts dazu.

Nur auf dieser Grundlage kann das Kerngeschäft den systematischen Umgang seines „Arbeitsplatz-Lieferanten“ mit dessen Verantwortung und Aufgabenstellung erkennen und ist eine sachliche Behandlung von Auffälligkeiten rechtzeitig möglich.

Denn Steuern heißt nicht, keine Fehler zu machen, sondern gezielt Fehler zu erkennen, Maßnahmen zu ergreifen und somit Fehler zu verringern. Der Report des Dienstleisters muss also auch die Ergebniswirksamkeit von eingeleiteten Maßnahmen erkennen lassen. Dann hat das mit dem Steuern funktioniert!

Ausblick auf den
nächsten Artikel der Serie

Der 6. Artikel befasst sich mit dem „Prüfen des Reifegrades der Organisation zur Umsetzung der strategischen Ausrichtung“. Die Artikelserie soll ­verdeutlichen, dass der Regelkreis eines systematisch strukturierten Leistungsverhältnisses zum Facility Management komplett durchlaufen werden muss, um die gewünschte Nachhaltigkeit der strategischen Entscheidung zur Arbeitsteilung mit dem FM zu erreichen. Insofern ist die Prüfung eines Reifegrades der FM-Organisation eine Prüfung, inwieweit die Phasen des Regelkreises Berücksichtigung fanden. Dem widmet sich unser nächster Artikel.