CREM hilft in Krisensituationen Kosten zu senken
Das Corporate Real Estate Management (CREM) kann im Rahmen des Krisenmanagements einen bedeutenden Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern, sofern es gut vorbereitet ist. Das Dilemma: In Zeiten der Krise werden häufig kurzfristige Kostensenkungsmaßnahmen gesucht. Unternehmensimmobilien, d.h. die Kosten für Flächen und Betrieb, sind jedoch langfristig gebunden. Die Studie „Krisenvorbereitung“ der auf Immobilienmanagement fokussierten Unternehmensberatung TME Associates (TME) bewertet Maßnahmen zur Kostensenkung und zeigt auf wie CREM in Krisensituationen kurzfristige Handlungsfähigkeit sicherstellen kann.
Ob uns eine handfeste Krise oder nur eine leichte Konjunkturabschwächung bevorsteht, weiß keiner. Fakt ist, dass rund 90% der im Rahmen der Studie „Krisenvorbereitung“ der TME Associates (TME) befragten Corporate Real Estate Manager kurz- bis mittelfristig eine wirtschaftliche Krise für ihr Unternehmen erwarten. Jedes zweite Unternehmen trifft bereits Vorbereitungen, ein Drittel der Befragten fühlt sich gut auf eine Krise vorbereitet.
Im Krisenfall werden die Immobilienmanager vor einem ernsthaften Problem stehen. Zwar verfügen Unternehmensimmobilien und Flächenbewirtschaftung über ein sehr signifikantes Kostensenkungspotential. Jedoch sind diese Kosten i.d.R. über langfristige Service- und Mietverträge gebunden, teilweise sogar im Eigentum. Fehlende Transparenz hemmt die Identifikation der Potentiale, unzureichende Vorbereitung verzögert die Wirkungsdauer. Im Fall eintretender Krisen oder Konjunkturabschwächungen werden vom Top Management häufig kurzfristige Kostensenkungsmaßnahmen von allen Unternehmensbereichen gefordert. Deshalb benötigt ein erfolgreiches Krisenmanagement im Corporate Real Estate Management (CREM) eine hinreichende Vorbereitung und das richtige Know-how über die passenden Hebel.
TME hat in der Studie fünf wesentlichen Stellschrauben analysiert:
- Projektstopp: Definition von gezielten Stopp-Optionen für eine schlankere Projektpipeline im Krisenfall, ohne große Projektverluste zu generieren
- Service Level: Nachverhandlung der bestehenden Dienstleisterverträge und Erwirkung von Optionen zur Senkung der Service Level
- Critical Date Management: Adjustierung der Mietvertragszyklen hin zu einem rotierenden Kündigungsvolumen von jährlich ca. 30% aller Verträge
- Dienstleistermodelle: Definition einer atmungsfähigen Sourcing-Strategie für den Betrieb und die Verwaltung von betriebsnotwendigen Immobilien
- Standortkonsolidierung: Entwicklung von Szenarien für Standortkonsolidierung im Krisenfall
Dr. Ralf Hohenstatt, Partner für CREM bei TME zieht folgendes Fazit: „Unsere Kunden spüren die Vorkrisenstimmung und der Handlungsdruck nimmt zu. Die Stellschrauben im Portfolio sind den meisten Immobilienmanagern klar, aber die Frage, wann und wie daran gedreht werden muss, können die Wenigsten beantworten“. Frank Ströhlein, Partner für Facility Management (FM) bei TME ergänzt: „Wichtig ist es, die Dienstleistungspartner frühzeitig ins Boot zu holen und skalierbare Vertragsmodelle zu entwickeln“.
Das Immobilienmanagement muss folgende Fragen konkret beantworten:
- Welches Mandat hat CREM und wie arbeitet es?
- Welche Hub-/ Location-Strategien sind für das Immobilien-Portfolio definiert? Sind sie mit dem Kerngeschäft abgestimmt?
- Wie kann mehr Flexibilität im Portfolio erzielt werden? Welche Skalierungsmöglichkeiten lassen die Verträge zu?
- Wie wird die Kostenkategorie FM gesteuert? Welche Service Level haben die größten Hebel?
- Ist die Wertschöpfungstiefe (Eigen- / Fremdleistung) skalierbar? Welche Partnermodelle kommen für eine Organisation in Frage?
Die Herausforderung des Immobilienmanagers wird es sein, eine hinreichende Handlungsfähigkeit mit ausreichendem Wirkungsgrad am Tag 1 der Krise sicherzustellen. Dazu sollte er sich bereits heute einen „Schlachtplan“ vorbereiten, diesen durch den Vorstand beschließen lassen und den „Change“ für die Mitarbeiter vorbereiten.
Die Studie „Krisenvorbereitung“ ist über TME zu beziehen (kontakt@tme-associates.com).
